作为管理者，无论是管理一家公司或者一个部门，从年初规划到年终总结，都需要有仪表盘的支撑，用来反馈管理中即时指标的偏差，从而判断下一步的工作决策与计划。
本书介绍了作者自主研发的GPS-IE管理改进系统，它来自大量的企业实践和咨询项目，用一整套严谨的管理逻辑，将企业的管理动作“串”了起来，*终提升企业的业绩，打造出高绩效的组织。
一个中心，两个导航系统，三大改进，四大基础原则，五个环节
揭示管理严谨的底层逻辑，精准定位，把握企业病症，开出良方
前言
引言 组织发展瓶颈
管理需要有标准答案吗
管理操作系统的升级
企业也是有机体
管理的错位
管理的烦恼
做事的科学与做人的哲学
什么是“真正的问题”
经常混淆的六个基本概念
管理需要“仪表盘”
GPS-IE管理改进系统?概述
系统思考(SystematicView)
I(Implementation)推动计划实施
解决问题的三大前提
第1章 目标G:澄清战略目标
业务转型的四个阶段
业务的三大盈利模式
业务的驱动关系
分配方案的匹配
基于战略的组织规划
价值观的力量
行为准则
描述战略目标
第2章 一级问题P1:关注绩效结果
一切均生意
“外包”思维
内部价值链
设计部门的生意
谁是绩效评价的主导者
建立共同愿景
价值导向
描述一级问题
第3章 二级问题P2:寻找驱动要素
三种思维方式
商业业态的升级
从定义到改进
三轮矩阵
设计年度目标和预算
第4章 三级问题P3:界定关键活动
绩效是“做”出来的
建立三级问题的步骤
基于经验的排序
关键动作的数据分解
关键动作责任人
第5章 解决方案S:设计解决方案
1+N的偏差
原因分析
策略优选
创新型工作转化为模仿型工作
标准操作程序(SOP)编制
岗位操作手册形成
第6章 实施I:推动计划实施
讨厌的阶段偏差
制定预算
成立管理改进小组
管理改进小组的挑战
领导人的“约法三章”
过程数据的真实性
IPO改进复盘法
不可缺失的“过程专家”
第7章 评估E:评估改进效果
评估的基础:回归“人性”
问题结果性评估:从结果到动作
执行过程性的评估
结果性的评估
第8章 GPS-IE管理改进系统?的意义与应用
组织能力的提升
管理者的转型:从“救火员”到“防火员”
区分重要的、紧急的事
管理者的成长:回归五大责任
全新绩效管理TM(见图8.1)
经营行为的把控
管理运营的全新杠杆:虚拟货币
学习与发展(含培训)
素质模型
新评鉴中心
后记
改进咨询
